• Illia Manzan Laura Géraldine

• Giorgi Nicole

Le monde des affaires d'aujourd'hui reconnaît la valeur des connaissances et des compétences dans le domaine de la communication stratégique, car ce qui différencie les leaders (à tous les niveaux) des managers, c'est qu’ils savent communiquer de manière proactive avec les parties prenantes afin d'identifier les opportunités, gérer les problèmes de manière proactive, et éviter risques de réputation pour les entreprises.

Ce cours sera structuré en quatre parties. Tout d'abord, les étudiants apprendront comment développer un plan de gestion des problèmes qui permet aux organisations d'engager les parties prenantes de manière proactive en créant une communauté autour de l'entreprise. Deuxièmement, ils apprendront à rédiger un plan d'urgence. Troisièmement, ils apprendront à gérer la communication stratégique avec la presse ou les réseaux sociaux en période de menace. Quatrièmement, ils apprendront à évaluer les coûts d'une crise et la valeur des intangibles tels que la réputation, confiance, et légitimité.

1. Apprendre à développer un plan de gestion des problèmes (issues management plan)
   • Suivre des problèmes dans leurs phases (potentielles et émergentes)
   • Comprendre la propagation d'un message en ligne et hors ligne
   • Prioriser les problèmes et identifier les parties prenantes concernées afin de les engager de manière préventive
   • Définir les rôles, les responsabilités et les étapes de la gestion des problèmes
2. Apprendre à élaborer un plan d'urgence (contingency plan)
   • Identifier les vulnérabilités d’une entreprise
   • Définir les limites d'une crise
   • Préparer un plan d'urgence (plan d'action / hors ligne, plan de communication)
   • Connaître les différentes stratégies de dialogue dans les médias sociaux (plan de communication en ligne)
3. Apprendre à gérer la communication pendant une crise
   • Évaluer les avantages et les inconvénients des différentes stratégies de communication
   • Améliorer la capacité personnelle de bien communiquer dans les situations de conflit
   • Gérer les « frames » lors d'une crise
4. Apprendre comment les décisions prises pendant une crise peuvent avoir un coût
   • Apprendre quel indicateur (de confiance ou/et financier) a le plus d'impact pendant une crise
   • Apprendre comment les décisions impliquent un coût (à court et à long terme) au sein des intangibles (confiance, réputation)

Bibliographie obligatoire

• Becerra S. (2012). Vulnérabilité, risques et environnement : l’itinéraire chaotique d’un paradigme sociologique contemporain. VertigO - la revue électronique en sciences de l'environnement, 12(1). DOI : 10.4000/vertigo.11988
• Boutin, E., Liu, P., & Buisson, L. (2008). Veille d’image sur Internet : enjeux, méthodes, limites. Communication et organisation, 34, 98-114. DOI : 10.4000/communicationorganisation.611
• Capelli, S., Pascal, L., & Sabadie, W. (2011). Communication de crise : Le cas d’un appel au boycott. XXVIIème congrès international de l’AFM, Mai 2011, Bruxelles, Belgique, 1-23. https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00620097
• Coombs, T., (2019). Ongoing Crisis Communication Planning, Managing and Responding. Sage, Section I et II.
• Cornelissen, J. (2011). Stakeholder management and communication. Corporate Communication: A guide to theory and practice. Sage. – Chapitre 3. 
• Diermeier, I. (2012). Four perspectives on re-establishing trust. https://reprules.wordpress.com/2012/05/18/four-perspectives-on-re-establishing-trust/. 
• Gagné, A.-M. (2011). La confiance et le soupçon. Faire des relations publiques à l’ère de l’entreprise « responsable ». Communication, 29(1), 1-17. DOI : 10.4000/communication.2451
• Gruber, D. A., Smerek, R. E., Thomas-Hunt, C. M., & James, E. H. (2015). The real-time power of Twitter: Crisis management and leadership in an age of social media. Business Horizon, 58, 163-172.
• Illia, L. (2003). Passage to cyberactivism: How dynamics of activism change. Journal of Public Affairs, 3(4), 326-337.
• Laarraf, Z., Valant Gandja, S., & Tchankam, J. (2015). RSE et PME : Éclairage par la théorie des parties prenantes à partir de la grille de Mitchell, Agle et Wood. Gestion 2000, 32(1), 35-53. https://www.cairn.info/revue-gestion-2000-2015-1-page-35.htm
• Mariconda, S., & Lurati, F. (2015). Stakeholder cross-impact analysis: A segmentation method. Corporate Communcations: An International Journal (CCIJ), 20(3), 276-290.
• Millette, J. (2014). RP et Web social : de l’idéal du dialogue aux enjeux sociaux de la « bonne communication ». Communiquer. Revue de communication sociale et publique, 11, 45-62. DOI : 10.4000/communiquer.565
• Nord, L. W., & Olsson, E. K. (2013). Frame, Set, Match! Towards a model of successful crisis rhetoric. Public Relations Inquiry, 2(1), 79−94. DOI: 10.1177/2046147X12464205
• Philippe, D., & Durand, R. (2009). Communication environnementale et réputation de l'organisation. Revue française de gestion, 194(4), 45-63. https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2009-4-page-45.htm
• Romenti, S., Murtarelli, G., Valentini, C. (2014). Organisations’ conversations in social media: applying dialogue strategies in times of crises. Corporate Communications: An International Journal, 19(1), 10-33. www.emeraldinsight.com/1356-3289.htm
•  Schenkler, I., & Herrling, T. (2003). Batten down the hatches: Handling the media in a crisis. In Guide to Media Relations (pp. 92-119). Practice Hall Series in Advanced Business Communication. Pearson.

Les étudiant-e-s sont évalués au moyen d’un(e) :

1. Travail individuel final (60%),
2. Travail en équipe (40%),

Pas d’examen de rattrapage.

Cours à évaluation continue: la désinscription ou le retrait du cours ne sera plus possible après la période d'inscription (cf. calendrier des sessions sur le site de la Faculté).